菜鸟读书系列第二篇，传说中的小米营销内部手册——参与感。讲述小米从小做大过程中一直极力追求的用户参与感。推荐指数：★★★☆☆

读书笔记

参与感篇

雷总曾讲过创业成功的三个关键因素：选个大市场，组建最优秀的团队和拿到花不完的钱。

2008年，雷总就提出了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。

互联网思维就是口碑为王，因为今天用户主要以口碑来选择产品。

今天口碑为王的背后，我理解我们面临的信息传播发生了以下三个重要的转变：
1.信息从不对称转变为对称；
2.信息传播速度暴增，影响范围空前扩大；
3.互联网信息是去中心化的传播，通过社会化媒体，每个普通人都是信息节点，都有可能成为意见领袖。

口碑传播类似动力系统有三个核心，内部称为“口碑的铁三角”：发动机、加速器和关系链。

1. 发动机：产品；
2. 加速器：社会化媒体；
3. 关系链：用户关系。

互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。

用户购买一件商品，从最早的功能式消费，到后来的品牌式消费，到近年流行起来的体验式消费，而小米发现和正参与其中的是全新的“参与式消费”。

构建参与感，就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌！我总结有三个战略和三个战术，内部称为“参与感三三法则”。
三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体。
三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。

“做爆品”是产品战略。产品规划阶段要有魄力只做一个，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资源太分散会导致参与感难以展开。

“做粉丝”是用户战略。参与感能扩散的背后是“信任背书”，是弱用户关系向更好信任度的强用户关系进化，粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝，其次要让用户获益。

“做自媒体”是内容战略。互联网的去中心化已消灭了权威，也消灭了信息不对称，做自媒体是让企业自己成为互联网的信息节点，让信息流速更快，信息传播结构扁平化，内部组织结构也要配套扁平化。鼓励引导每个员工每个用户都成为“产品的代言人”。

“开放参与节点”，把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。开放的节点应该是基于功能需求，越是刚需，参与的人越多。

“设计互动方式”，根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改进。

“扩散口碑事件”，先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑产生裂变，影响十万人百万人更多地参与，同时也放大了已参与用户的成就感，让参与感形成螺旋扩散的风暴效应！

小米没有KPI和考勤制度，工作的驱动并不来自于业绩考核，也不是基于老板“拍脑袋”，驱动力都是真真切切的来自用户的反馈。

参与感在我的理解中至关重要，它意味着消费需求发生了一次关键的跃迁，消费需求第一次超出了产品本身，不再囿于产品的物化属性，更多延伸向了社会属性：今天买东西不再简单的是能干什么，而是我用它能做什么，能让我参与到什么样新的体验进程中去。

产品篇

我们设计了“橙色星期五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队在论坛和用户互动，系统每周更新。随后，MIUI会在下周二让用户来提交使用过后的四格体验报告。
MIUI以论坛建立起的10万人互联网开发团队，团队核心是当时我们官方的100多个工程师，核心的边缘是论坛人工审核过的有极强专业水准的1000个荣誉内测组成员，最活跃的用户是10万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户，最外围的是发展至后来有千万级的MIUI稳定版用户。
从“参与感三三法则”来看MIUI参与感的构建：

1. “开放参与节点”，我们除了工程代码编写部分，其他的产品需求、测试和发布，都开放给用户参与了；这种开放，是企业和用户双方获益的，我们根据用户意见不断迭代完善产品，用户也拿到了自己想要的功能和产品。
2. “设计互动方式”是基于论坛讨论来收集需求，固定的“橙色星期五”每周更新。
3. “扩散口碑事件”有基于MIUI产品内部的鼓励分享机制，也有我们集中资源所做的口碑事件，我们为最早参与测试的100个用户，拍了个微电影《100个梦想的赞助商》，是参与感的“放大器”。
   2010年8月16日，MIUI第一个版本发布时，只有100个用户，是我们一个一个从第三方论坛“人肉”拉来的，凭借用户的口口相传，没有投一分钱广告，没有做任何流量交换，到2011年8月16日，MIUI发布整整一周年的时候，已经有了50万用户。

我们内部面对产品需求有长期、中期和短期的定义。长期开发方向雷总每1～2个月会和团队沟通约定，中期和短期基本就是在和用户互动中，碎片化产生，这个过程也会反过来修正我们设定的长期目标。
处理碎片化的需求，我们的方法有三个：
1.先处理浮出水面的需求。
2.第一时间公示需求改进计划。
3.让团队结构也“碎片化”。
2010年7月，我们决定自己做电商，4个工程师仅用1个月就开发出电商后台的第一个版本。为了测试，我们在电商平台做了面对内部员工的“1折卖可乐”，这就是我们的“大卖部”。

确定为谁设计、好用、好看，这是我理解中用户体验的三个“渐进式命题”。而在好用、好看之间，好用永远都是第一位的。我们的原则是“保证好用、努力好看”。好看这其中也分两个阶段。第一阶段就是个性漂亮；第二阶段则是形成风格化，是好看的“进化”，让设计变得系统、独特而优雅。MIUI的设计已经进化到第二阶段。

小米网是精品电商，产品是爆品策略，每一款爆品自身就是拉流量的广告商品。
我们每周二中午12点的开放购买活动，在整个电商领域算是首创。
最初用户可以发一条附带我们产品图片的微博，去宣告一下他的成功预约。这样，一个单纯的销售预约活动同时也成了数百万用户参与的社会化媒体活动。

网友很奇怪为什么红米1代的产品代号叫“H2”而不是“H1”？“H1”是1代，在1代工程机出来后，硬件流畅性达不到我们要求的标准，后来就取消了，继续研发的第二代红米才达到我们发布的要求。为了极致的产品体验，我们放弃的红米1代前期投入就损失了近4000万元。
每次新品发布会，我们会成立专门的演示文稿撰稿组，包括文案和设计师，5人左右团队会工作一个半月。

最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”

每位小米员工每月可以申领几个F码（F码，Friend Code，即朋友邀请码，拥有在小米网上的优先购买资格）。
在MIUI起步之初，我曾要求工程师们养成泡论坛接触用户的习惯。
2011年10月，小米手机刚开始发售，产能刚爬坡，一天只能生产500台，最多1000台手机。然而，第一次预约购买手机的用户就超过30万人，这让我们倍感压力。从生产到物流，从客服到售后，每一个环节小米都是初学者。那个时候小米才一百多人，从上到下每天都很紧张。

品牌篇

经典定位理论是指开创并主导一个新品类，如何在潜在用户的心智中与众不同。小米品牌的胜利，首先是“互联网手机”这个新品类的胜利。
小米做所有产品，会先考虑它的品类逻辑。因为用户做选择时，他的内心是先选品类，再选品牌。小米做手机，开创了一个全新的品类：互联网手机。小米做电视，也是开创了一个新品类：年轻人的第一台电视。
我们做红米手机，也是主打一个核心品类：千元神器。
1.以前是竞品思维，现在是产品思维；
2.以前是劈开脑海，现在是潜入大脑。
竞品思维在前期分析可以使用，但在做产品过程中是很忌讳的，变成只关注对手而不是用户。互联网思维讲的“专注、极致、口碑、快”就是产品思维，关注的是产品所创造的价值，把产品做到极致。劈开脑海的典型做法，试图洗脑式教育用户，长期狠砸广告；潜入脑海则是口碑推荐，让用户参与进来。

传统行业的品牌路径是，先砸知名度，再做美誉度，最后是维护忠诚度。互联网企业由于产品即品牌，所以通常是先做美誉度，然后再做知名度。在强调工具化价值的互联网产品中，忠诚度基本很难建立。
小米做品牌的路径：一开始只专注忠诚度，通过口碑传播不断强化这一过程，到了足够的量级后，我们才投入去做知名度。
粉丝效应都是从一个小族群开始。大家因为某个共同兴趣而聚在一起。去中心化的互联网，未来将分化出无数的兴趣族群。

“爆米花”活动不是路演，我们不做产品体验，也不做广告，就是和大家一起玩，是用户展示自己和认识新朋友的舞台。
根据“参与感三三法则”，“爆米花”全程都让用户参与。会在论坛里投票决定在哪个城市举办；现场会有用户表演节目，表演者是提前在论坛海选出来的；布置会场会有米粉志愿者参与；每一次“爆米花”结束的晚上，当地资深米粉还会和我们团队一起聚餐交流。

创业之初想一个好的公司名字确实不容易，我们的主要考虑是：
1.中文名要易记易传播；
2.配套的顶级域名可获得；
3.商标可注册；
4.便于国际化推广；
5.生活中早已熟悉，本身带有色彩感和富于情绪。
最终我们选择了“小米”。小米是五谷之一，温润滋养，人们耳熟能详，显得亲切平和。小米这个名字大家很熟悉，当初我去工商注册时，还有人问我们是否是个新农业科技公司。
小米的标志图形设计，是Mobile Internet（移动互联网）首字母组合“MI”，也是“米”的拼音字母。标志图形180度倒转后近似一个汉字“心”字，只是少了一点，意即“让用户省一点心”。

每一次新品发布，把发布会演示文稿做好，把产品站做好就算是完成了一大半。
我对我们营销同事的要求是对产品和技术的了解要不亚于工程师，因为你只有自己明白后，才能将技术语言翻译成“人话”讲给用户听，也能从这个过程中挖掘到真正对用户有价值的特点。

传播上分了两条线，正面是通过发布会，通过媒体面对面地聊天，来讲我们的品质；侧翼呢？我们用了很多搞笑娱乐化的视频和段子。
盒子兄弟的成名作是双人叠罗汉站在小米手机2代包装盒上。后来，他们的这张合影成为了米粉圈内的流行PS素材，花样百出，非常精彩。
我们把小米路由器定义成发烧友的新玩具，同时，它也将是未来智能家居的信息交互和流量吞吐枢纽。我们选择了让用户自己来动手组装路由器。
当用户此生第一次亲手组装一台路由器，把风扇用螺丝固定在主板上，把主板放入外壳，把硬盘插入卡槽，再完成整个路由器的组装过程以后，这种参与感是非常难以形容的。
做品牌传播，要少花钱办大事，就是说要善用巧劲，四两拨千斤——就是要有幽默感，勇于自嘲，甚至自黑。

首先，有“点”才做发布会。新品发布，事件必须有热点是基本的决策思维，不能像有些老板那样拍脑袋想搞发布，却不关注热点、大势还在不在，没事找一百多人来开发布会，没有足够的新闻点，没有足够的势能，最后只能出一部分水稿、枪稿，自然热不起来。
第二，发布会最重要的元素是产品本身。只需要把产品本身的素材如演示文稿、视频等做好，保证讲清楚就好了。
如今，我们追求做有“沉浸感”的剧场式发布会。
1.做沉浸感的发布会，现场布置越简洁越好。舞台不用花哨，最好就是一块黑幕布下一张LED屏就够了。过度修饰的复杂场景反而会形成干扰。
2.现场的座椅应该一致，毕竟大家都是来听产品介绍的，不是来摆谱的。有的发布会最前面半排还要搞成沙发，就会造成现场感觉的不一致感。
3.发布会时长不要超过90分钟，因为这是听众疲劳感的阈值。
4.场内要简洁干练，元素集中。场外则可以多一些丰富的互动设计，让来得早的用户可以玩。
5.发布会的核心是产品，关键表现形式是演示文稿。这一核心要素需要在前期准备时千锤百炼不断反复拷问：全场有多少个尖叫点？这些尖叫点都需要预先理出来合理安排，最好是保证每5分钟就会出现一个尖叫点，贯穿全场才能做到全程无尿点。
发布会上新产品是唯一的明星，产品有料才能获得大声量的传播。有的发布会搞一堆不是产品的点，比如请某明星登场，搞一些高大上的模特、抽奖，都是错的。

《我们的时代》是我们在2014年春晚前黄金时间投放的一分钟品牌广告。《我们的时代》在广告创意上做了一次大胆的尝试，只讲品牌性格与情怀，除了最后一秒的小米公司标志，全程没有出现任何小米品牌和产品形象。我们单纯地就是想给米粉群体代言——他们就是当下的年轻人，为他们拍一支宣告年轻人崛起的“公益”广告。
这也是我们一直坚持不请明星、不找代言的原因，因为我们的产品就是明星，我们的用户就是明星，小米的态度就是明星。用户是喜欢我们的产品、团队、精神才选择小米，这才是我们要的。
在央视春晚广告播出前，我们在官网上提前一周做了网络首映，并且围绕它做了一系列的互联网活动，通过小米网、小米社区、新浪微博、微信、QQ空间、百度贴吧等所有社交媒体，全平台进行视频首发；小米论坛“看广告点赞砸金蛋赢奖励”的活动；小米官网“我们的时代”海报微博分享活动；小米官方微博上开通了一个专门的话题“我们的时代”；MIUI添加了该主题音乐的手机铃声专题。
总结下如何用互联网思维做电视广告，我有3个建议：
1.要全网互动，把电视广告本身当产品做二次传播；
2.偶尔到电视上做广告，信息越简单越好，尽量做品牌而不是功能广告；
3.电视资源段选择上，选最大平台集中爆破。

做产品，噱头成不了卖点；做市场，段子也成不了头条。
科技圈做产品上头条就得靠真枪实弹，其中“抢首发，做第一”最直接有效。
2012年新浪微博准备试水商业化就显然有着头条潜质。与新浪微博的合作是小米以及整个中国社交网络的第一次尝试。同年12月，小米跟新浪微博举行了一次小米手机2线上专场销售，后来媒体称为“社会化营销第一单”。我们投入了5万台小米手机2，新浪也通过这一次尝试的契机，上线了“微博钱包”支付功能。
2013年11月11日，小米参战了天猫的“双十一”大促，结果斩获单店销售额、单店最快破亿速度、手机影音品类销售额、手机品牌关注度4项第一。
所以我们说，产品和营销的关系，是1和0的关系。你的包装，你的海报，你的营销，你的推广，都是跟在产品这个“1”后面的“0”。如果没有好产品，一切都会变得没有意义。而如果产品给力，哪怕营销做得差一点，也不会太难看。

互联网是注意力经济，一个品牌和事件的关注度，一定要有碰撞、有矛盾、有张力才起得来。所以，传播途中有不同声音不但正常，还可能是好事，在其中因势利导、抓主流就可以了。一件传播事件中，如果有七成是正面声音就很好了，剩下三成负面的其实也无所谓。
1.如果是有明确商业目的，有预谋、成规模的攻击，就必须第一时间警觉，敢于果断“亮剑”。
2.对产品或服务的吐槽，要快速回应，能解决的以最快速度、最大投入第一时间解决，不能马上解决的，就要果断道歉及善后。
3.对于那些误解，只要不伤筋动骨，在策略层面大可闭眼不管，互联网传播太快，这些误解很快会被新的信息覆盖掉。
4.对于有代表性的、规模出现的误解，我们则要“亮出底裤”，进行系统性解决。
“10亿赌局”发生在2013CCTV中国经济年度人物颁奖晚会上。
雷总和董明珠作为互联网新经济和传统制造业经济的代表分别入选。雷总说，五年内小米营业额可能超过格力，可以赌一块钱，业内闻名的“铁娘子”董明珠足够彪悍，一下把价码提到了10亿。
我们选择了足够娱乐化的方式，我们发了个微博，围绕这个赌局，邀请大家来围观下注，在设定时间内转发我们的活动微博，就是下注，而且不管输赢，我们都抽奖送奖品“小米8代手机”。

新媒体篇

我的建议是：新营销的第一步，让自己的公司成为自媒体。在“参与感三三法则”里，做自媒体是公司要坚持的内容战略，也是品牌战略。
2013年，小米手机全年销量是1870万台，1870万台对于手机这个行业来讲还是很小的数字，中国手机市场每年的出货量大概在4亿台，小米还不到5%。
传统思路是做好媒介渠道，现在是做好内容，以前是找媒介，现在是媒介来找你。这其中，内容很关键。
企业做自媒体的内容运营，要先做服务，再做营销。
我们在微信公众号的运营中就发现，与产品和服务相关度越高的内容打开率就越高，新品发布相关的能有60%打开率，是一般活动的5倍。
企业做自媒体的内容品质最重要的是“讲人话”。
这里的有用是要求不讲废话，情感是讲人话，互动则是要引导用户分享扩散，引导一起玩。
小米不做广告，做内容。
微博和传统媒体相比，“关注”是它最重要的创新，这背后代表用户关注操作的对象由内容变成了人。（“关注”这个动作是国外Twitter首先推出的，这个应该是互联网最了不起的发明之一。）
狭义的自媒体就是今天的大V和微信的公众号，广义的自媒体，则是指每一个有影响力的用户。
小米按照一个媒体的标准来要求自己的各个新媒体平台账号的内容运营，建立起了依托微博、微信、QQ空间、百度贴吧等全社会化媒体平台的自媒体矩阵，小米通过这些平台发布的，不是小米的广告，而是小米作为一个自媒体所运营的内容。在小米的论坛，我们做“学院”这样的栏目主要是想普及手机的各种玩法，帮助用户成为玩机专家；而类似“酷玩帮”、“随手拍”的栏目，很多资深用户每天都产生了大量的原创内容，这些内容都会再度给微博、微信扩散出去。

找什么人来做社会化媒体，我们的做法也算是反传统。传统企业都会找营销策划人员来做，但是对于小米来说，我们是做自媒体，要做内容运营。因此，小米的社会化媒体营销人的第一要求，不是做营销策划，而是做产品经理。
小米做社会化营销有四个核心通道：论坛、微博、微信和QQ空间。
传播属性：微博和QQ空间都有很强的媒体属性，传播是一对多，很适合做事件传播；微信基于通讯录的好友关系，传播是一对一，很适合做客服平台；我们最早做的是论坛，更多是用它来沉淀老用户，论坛也是一对多，但论坛的即时性没有像微博那样快，同时在信息编辑推荐上类似门户，有版主的人工介入，容易沉淀信息。
今天如何看品牌影响力？我们主要看百度搜索风云榜（index.baidu.com)和淘宝排行榜（top.taobao.com)，前者是市场指数，后者是销售指数。

1.把微博账号当成网站一样去运营；
2.把微博话题当成网站的频道一样去运营；
3.一定不要刷屏！

QQ空间（QZone）的用户群体，大多数年龄在25岁以下。根据数据分析，QQ空间用户很喜欢上传照片，其中用手机拍的照片比例接近70%，而小米手机在整个空间用户上传照片的安卓机型中排名第一。
1.QQ空间的产品形态和微博有些类似，有转发传播的属性，很适合用来做事件营销。但是他们用户的属性不太一样。空间的用户比起微博用户来更年轻。微博用户大多觉得自己是意见领袖，喜欢发表观点。而空间的用户更喜欢点“赞”，单纯地表达他们对某一件事情“知道了”或“还不错”的感觉。
2.QQ空间用户相比起新浪微博的用户来，内容里外部链接的点击率更高，这样大量的点击链接进入到小米官网，为我们带来了很不错的流量。对于一个做电子商务的企业来讲，这其实是非常重要的。
小米和QQ空间合作，先在QQ空间上展开了声势浩大的红米手机预约活动。仅仅30分钟内就有超过100万用户参与我们的价格竞猜活动。红米开放预约后，三天内就有超过500万用户参与预约。到8月12日红米手机第一次发售日之前，有超过745万QQ空间用户预约购买红米手机。

如果把微信当营销平台，这就等于走到死胡同了。基于天然的通讯录好友关系，微信更适合做服务平台。
对于微信，大家可能关心的是如何增加粉丝。小米微信公众账号的粉丝增长有60%是通过官网引流，30%是通过微信自有活动推广，还有10%来自于对外合作。因此，我们微信的粉丝活跃度极高。
我们的经验是，策划大活动能够集中带来微信公众号的粉丝，但是形式重复的活动就会使粉丝增长的效率迅速下降。因此，在微信公众号的运营中，仅靠抽奖激励是不够的，需要运营人员持续不断的创新，设计好玩的活动形式，再配合适当的资源投入，才能够快速增加粉丝。

更直白比喻：微博是广场，而论坛是俱乐部。小米做论坛的方向是用户俱乐部，更是老用户的家。
小米的论坛起步很粗糙，从2010年8月16日开始，后台只有一个工程师，利用开源论坛的代码简单配置一下就上线了。论坛的注册用户第一个月只有一百多人。那个时候小米公司只有几十个员工，绝大多数都是工程师和设计师，根本没有人会运营论坛，我们找了一个工程师，在本职工作之余，来尝试运营这个论坛。
超过2000万用户的论坛，如何构建用户关系是最关键的，应该是金字塔形，主要是让用户去帮助和管理用户，官方团队反而要在背后辅助论坛的核心用户团队。
F码就是给老用户的特权。
智勇大冲关，激发用户好胜心。
参与感式的发布会直播。

服务篇

在小米这里，客服也要忘掉KPI。我们把KPI指标只作辅助的参考，真正重要的是“和用户做朋友”，让大家发自内心地去服务好用户比一切都重要。
如何让客户服务部门的员工都能够解放思想，主动地做好服务？我们曾动员大家学习海底捞。我们都知道海底捞的服务生在面对客户的时候，都会露出发自内心的微笑。他们在擦桌子的时候都会奔跑着。海底捞的管理理念就是，你首先要体现对自己员工的尊重和信任，员工才会在服务用户的时候真心地把服务当成他自己的工作。
2013年和2014年两年多来，小米客户服务团队组长以上的管理团队上百人，流失率低于5%。我想，这本身在所有服务行业里面，也是绝无仅有的。

从商业模式的设定上，小米就是把硬件产品当互联网软件看。而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。赚小费的公司还不把客人服务好，那肯定要歇菜。

用户在哪就到哪做服务，随时在用户周边，甚至不是用户上门，而是主动找用户。

小米之家定义的是服务和体验，而不是销售。当一个用户刚刚购买到小米的产品，或者一个还没有购买小米产品的潜在用户，他们到小米之家来，会发现在小米之家能做的事情实在太多。体验和了解新产品，解决手机的故障，请小米之家的工作人员帮忙升级或者刷新系统什么的自然不在话下。各地米粉会到小米之家开生日Party，下雨的时候去小米之家避雨，借一把雨伞，蹭网，甚至用小米之家的打印机来打印他的毕业论文……
小米服务质量的不断改进，正是来自一线员工在具体工作中一点一滴的建议。为了持续推动这种改进，我们决定开发一个产品，这就是小米服务体系的“点滴系统”。
点滴系统充分地调动了我们服务体系一线员工的工作积极性。一旦建议被采纳，就会发米兔、配件等奖励员工，整个流程完全透明，所有人都能看到。

2013年11月11日的天猫“双十一”活动中，小米物流中心最高一天发货18万单，到了2014年4月8日的米粉节上，这个数字提升了整整三倍，达到了一天56万单。
我们的“1小时快修敢赔”服务，指1小时内修不好就赔20元。
用户在微博私信公司号，我们的要求是在15分钟内响应。

传统的客户服务，都会通过培训教会员工一套复杂的标准答案。在小米的客服体系里面，我们不仅仅有标准答案，我们更要求大家在掌握了标准答案后能够忘记标准答案，敢于面对具体问题想方案，敢于“说人话”。

内库是存放售后维修的内部备件库房。我们曾参观过一些企业的服务中心和他们的内库，发现很多企业服务中心的内库建设，往往只满足功能的需要，和服务中心前台漂亮大气的装修比较起来，内库往往显得相当简陋和凌乱。一开始，小米之家也是这样。
我认为，“人是环境的孩子”，在一个对客户光鲜，对员工却将就的环境下，服务体系的员工难免把服务当成一份不得已去完成的工作罢了。因此，小米在对整个服务体系，包括小米之家的后台、员工环境的建设上面，和大家看到的小米之家门店一样用心。

具体说就是在产品的文案策划和画面表达上有两个要求：一要直接，讲大白话，让用户一听就明白；二要切中要害，可感知，能打动用户。
小米做的是口碑推荐，我们在定义产品的卖点时，其实你只需要考虑一个场景，你在那个当下会向朋友怎么来推荐。

设计篇

情感化的设计有两处可着力：1. 从产品定义本身就开始考虑；2. 善用经典的生活场景或节日文化。
我们做小米电视，就是想给年轻人做一台他们能买得起的好电视。

设计要留白，设计语言别太满，意思是指要留有想象空间，要有期待感。“参与感三三法则”提到的设计参与互动的方式，留有期待感就是为了让用户更方便参与进来点评。

什么才是好的设计？
类似营销的4P理论，我总结设计也有3W+1H，就是：在哪里（Where），对谁说（Who），说什么（What），如何说（How）。

今天是个读图的时代，如果能用图片表达，就不要用文字。

我面试设计师的方式比较简单粗暴，一般就是“一看二问三PK”。一看，看Ta穿什么，就是以“貌”取人了，看是否有范儿。二问，问Ta玩什么，问Ta看什么。三PK，PK Ta做设计的作品细节，PK Ta做设计的风格稳定性，最后PK Ta做设计的态度。

我所理解的设计管理三板斧，有三个关键词：坚持战略，死磕到底，解放团队。

阿黎笔记

我认为，必须到年轻人生活的第一现场去，感受下那里不一样的环境和温度，才能积累起做产品的感觉。这是一种进化，这些充分产品化的“第一现场”提供了“超临场感”，也提供了进行二次创作的工具。借助这些工具，年轻人的二次创作才能以更低门槛展开，并从中获得极强的参与满足感。我们可以确定地说，年轻一代消费的是参与感，他不单单说我看到或摸到你的产品，还需要参与进来和你的品牌一起成长。

未来属于能真正理解消费情绪的品牌，而品牌背后的团队除了工程师，更应该有设计师和艺术家，他们都是对生活高感知的人群。

真正的发烧友关注什么？一言蔽之：新奇特、高精尖。产品在某一方面做到极致，就自然能得到发烧友追捧。这就是小米手机从诞生起就一直追求高性能的原因。只要性能突出，个性鲜明，就一定会有人爱。发烧友意见领袖发挥的是口碑营销的张力，现代社交化媒体的崛起又给它无限加成。以前的发烧友是小众的，能影响的多是周边人群的圈子，而现在即便你不打电话，不上专业论坛去询问，在微博、微信上都能非常容易得到推荐。今天我们打动消费者的路径变得非常短且扁平化了。如今市场中，打动发烧友就能打动市场。因为消费电子行业中，发烧友喜欢的都代表有好品质。
互联网转型需要内外兼治，由内而外，我有一个词叫作“爆扁爽”。
什么是“爆扁爽”？核心是三个思路：
第一是爆，产品策略、产品结构一定要“爆”。做几百条线的产品，还要跟用户互动，你没有这样的精力。第二是扁，组织结构要梳理，要扁平化。对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？第三是爽，团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。“爆扁爽”——开玩笑说，就是把老板爆扁了，员工就爽了。“扁”是指公司扁平化也没有KPI，但这有两个很重要的条件，一是公司有一流团队，二是公司成长速度要足够快，快本身就是一种管理。公司要成长快则是产品要“爆”，而员工“爽”才能组建成一流团队！

小米大事记

2010年

4月6日，小米公司正式创立。
8月16日，MIUI内测版发布。
12月10日，米聊Android内测版发布。
12月20日，A轮融资完成，估值2.5亿美元。

2011年

7月12日，正式宣布进军智能手机市场
8月16日，小米发布会暨MIUI周年粉丝庆典在798聚星，正式发布中国首款双核1.5G智能手机。MIUI用户突破五十万。
9月5日，小米网上线，小米手机首次开放预订，34小时预订30万台小米手机。
12月20日，宣布B轮融资完成，估值10亿美元。

2012年

4月6日，首届米粉节暨公司两周年庆典开幕。
6月23日，宣布C轮融资完成，估值40亿美元。
8月16日，小米手机2正式发布，全球首发28纳米四核1.5G智能手机。
11月14日，小米盒子问世。
12月21日，小米联合新浪微博，打造社会化网购首单。5万台小米手机2在5分钟内售罄，成为社会化网购里程碑事件。
12月31日，公布2012业绩，全年销售719万台，含税营收126.5亿人民币。

2013年

4月9日，第二届米粉节开幕，小米手机2s，小米手机2a问世。宣布进入台湾、香港市场，国际战略正式开始。
7月16日，小米公布上半年业绩，共卖出703万台手机，含税营收132.7亿元人民币。MIUI用户突破2000万。
7月31日，正式发布子品牌红米手机，首次支持TD制式。
8月12日，10万台红米手机QQ空间首卖，90s售罄。745w用户预约创下社会化网购新纪录。
8月22日，D轮融资完成，估值100亿美元。
9月5日，2013年度发布会在国家会议中心举行，在这场以倚天屠龙为主题的发布会上发布了小米手机3和小米电视。
12月12日，雷军当选CCTV2013中国经济年度人物。
12月19日，小米路由器首次公测。

2014年

1月2日，宣布2013年公司业绩，全年销售1870万台手机，含税销售额达到了316亿人民币。
2月11日，小米公司入选美国商业杂志《Fast Company》全球50大最具创新力公司。
3月26日，红米Note通过QQ空间首发，创下1500w的手机网络预约人数新纪录。
4月8日，举办为庆祝公司成立四周年的第三届米粉节购物狂欢活动，12小时共售出130w台小米和红米手机，支付金额突破15亿元。
4月22日，小米公司宣布启用全球新域名www.mi.com。
4月23日，正式发布小米路由器、小米路由器MINI版及首款支持4k的小米盒子增强版。
5月15日，发布小米电视2及小米平板。同天，小米宣布MIUI全球用户数达到5kw。
6月10日，小米服务点赞月开启，全国18家小米之家及超过500家授权服务网点提供1小时快修，免费贴膜，保外免手工费等多项优惠和优质服务。

读后感

全过程的参与感

做学生社会工作的时候，Boss教会了我们什么叫做尊严感。聚光灯下，西装革履，万众瞩目，感觉好极了。而小米的这本《参与感》，让我反过身来体会如何赋予用户尊严感，用户爽了，产品也就好了。

这本书给我最大的收获是让我明白了小米是如何起家的：极客出身，打造爆品，维护发烧友，赋予参与感。可以说不只是小米，很多公司也都会有类似的起步过程，但小米将打造全过程的参与感提升到战略的层次，着实令人钦佩。小米注重口碑营销，一开始只专注忠诚度，通过口碑传播不断强化这一过程，到了足够的量级后，才投入去做知名度。小米注重与用户做朋友，与用户相互鼓励，相互关心，共同成长。

小米现在已经是一个具有过亿用户的巨型企业，与用户做朋友，赋予用户参与感，在这样一个庞大的基数下，如何开展，如何保持，是一个很大的难题。试想一下，一亿个“朋友”都来参与小米产品的全过程，那将是多么复杂一项工程。

人比制度重要

曾经我一直认为，人治不如法治。人治依靠的是个人能力，不能长久，而法制建设，制度建设才是长久之计。但《参与感》从另一个角度告诉我，人在其中的重要性。

雷军的创业，我认为最成功的是他的人，即他的团队。精英的团队一定可以找到最具前景的方向，做出最明智的决策，产出最大化的效益。雷军利用自己充沛的人脉资源，找到了全国范围内最优秀、最满足企业需求的人才。可以说，小米的成功，一大半因素取决于顶尖的初创团队。

随着业务的扩张，公司制度逐渐建立起来，各种指标，各种计划，各种开会，各种总结。《参与感》中提到的人比制度重要，并不是说制度没有用，反而我认为，是小米在对员工和用户的充分理解的前提下制定的制度足够灵活，使得公司整体文化得到了有效传承和发扬，公司内部个体个异性得到了肯定和发挥。在这样的制度下，每一位员工对公司文化充分认可，KPI的约束效用大大降低，员工有自己的发挥余地，客服可以提供更加个性化的服务。

我之前对于团队感情建设有三段论的理解：对文化的感情大于对工作的感情大于对人的感情。小米从始至终致力于对文化感情的培养上，才使得“人比制度重要”。那么问题也来了，随着团队的不断壮大，人数不断增多，公司对文化多样性的要求更加强烈，如何在“人比制度重要”的前提下解决这之间的矛盾，只能且行且看。